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中材國際董事長宋壽順談跨境并購德國Hazemag和印度案列

2015-09-23 來源: 中國振動機械網(wǎng)
 中材國際作為全球最大的水泥工程系統(tǒng)集成服務(wù)商之一,其80%的營業(yè)收入來自海外。中材國際國際化的成功,不僅在于其“走出去”起步早,更在于其懂得如何在海外發(fā)展。     ..

 中材國際作為全球最大的水泥工程系統(tǒng)集成服務(wù)商之一,其80%的營業(yè)收入來自海外。中材國際國際化的成功,不僅在于其“走出去”起步早,更在于其懂得如何在海外發(fā)展。
 
    “中國企業(yè)赴海外投資最大的風險,是用中國思維辦國外的事兒。”中材國際董事長宋壽順在“中材國際海外戰(zhàn)略與‘走出去’經(jīng)驗交流”沙龍上表示。
 
    9月17日,國家發(fā)改委國際合作中心“國合·耶魯全球領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃”項目辦組織學員們走進中材國際,分享其跨國戰(zhàn)略思考及海外并購經(jīng)驗。這次沙龍是國家發(fā)改委國際合作中心和走出去智庫共同主辦的“走進央企”系列活動之一。
 
    中材國際宋壽順在沙龍上分享了兩個跨境并購案例,并稱,“跨境并購是一件非常非常復雜的事兒,專業(yè)的事兒應該交給專業(yè)的人和機構(gòu)去干。”
 
    要點
 
    1、從長遠看,市場全球化趨勢讓企業(yè)必須“走出去”。但在實施海外并購前,一定要想清楚為什么要并購。
 
    2、沒有崩盤的行業(yè),只有崩盤的企業(yè)。在海外經(jīng)營上,企業(yè)要信任當?shù)氐墓芾韴F隊,要實現(xiàn)從管控經(jīng)營過程到管資本的角色轉(zhuǎn)變。
 
    3、企業(yè)應該制作中介機構(gòu)短名單,擇時而用。跨境并購,要聽專業(yè)機構(gòu)的意見,由他們幫助交易結(jié)構(gòu)設(shè)計、稅收籌劃、風險控制。
 
    正文
 
    中材國際已連續(xù)7年獲得全球市場份額第一,是全球最大的水泥工程系統(tǒng)集成服務(wù)商之一,目前在70多個國家和地區(qū)擁有150多條生產(chǎn)線。
 
    2014年,中材國際海外市場營業(yè)收入占總收入近80%,今年以來,海外定單占到總定單的近90%。
 
    海外并購第一單:印度經(jīng)驗
 
    中材國際在2013年在海外進行了第一次并購。
 
    2013年1月31日,中材國際董事會同意投資2518萬美元設(shè)立全資子公司——中國中材國際(香港)有限公司,由其以1.5億元通過股權(quán)收購與增資的方式取得印度LNVT68%的股權(quán)。
 
    為什么我們要到印度并購?首先對比中印兩國:印度擁有12億人口,水泥產(chǎn)能3.5億噸,消費量為2.5億噸;中國擁有13億人口,水泥產(chǎn)能35億噸,消費量25億噸,印度的水泥產(chǎn)業(yè)潛能很大。
 
    印度當下經(jīng)濟基本面表現(xiàn)強勁。25歲以下人口占總?cè)丝?0%,擁有快速增長的勞動力市場,不斷擴大的中產(chǎn)階級和仍處于較低生產(chǎn)率水平的農(nóng)業(yè),這些都將轉(zhuǎn)化為對經(jīng)濟增長的支撐力。經(jīng)濟學人智庫(EIU)預測,印度GDP增速將會從2014/15財年(每年的4月1日-次年的3月31日)的7%增長到2015/16財年的7.3%。年輕的印度要到2040年才會面臨老齡化,因此水泥市場潛力巨大,印度可能占到全球水泥新增市場的1/4。(印度數(shù)據(jù)來源:中金公司、EIU——編者注)
 
    預測水泥產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景主要看兩個指標:一是人均年消費量,另一個是一國或地區(qū)在經(jīng)濟發(fā)展過程中累計消費量。
 
    按照西方國家的工業(yè)化經(jīng)濟發(fā)展的過程,人均年水泥消費量大概是600公斤到800公斤。第二個數(shù)字就是累計消費量,一般是人均22噸左右,達到這個數(shù)字后,基礎(chǔ)建設(shè)工業(yè)化基本完成,行業(yè)需求會下降。
 
    印度儲蓄率低,資本匱乏。這為中國等正在實施“走出去”戰(zhàn)略的國家提供投資機遇。盡管印度對中國有排斥,雙邊貿(mào)易額非常低,中國到印度的投資也非常低。
 
    但其是人口大國,紅利爆發(fā),所以我們認為可以拿印度的勞動力來服務(wù)于國際業(yè)務(wù),而我們的EPC(Engineering Procurement Construction,設(shè)計—采購—施工)業(yè)務(wù),我們的管理和業(yè)務(wù)模式,在印度可以得到一個比較好的收益。
 
    LNVT是一家民營公司,成立于2001年,注冊地位于印度泰米爾納德邦金奈,在印度水泥技術(shù)裝備和水泥工程領(lǐng)域享有一定的知名度,并具備一定的生產(chǎn)制造資源。我們能夠利用這個平臺,利用我們的效應在當?shù)貙崿F(xiàn)并購目的。
 
    這樁并購比較簡單,股東間有一個框架協(xié)議,通過中介機構(gòu)的評估和調(diào)查,最后進行談判。因為這是一個私營企業(yè),只要到印度中央銀行進行備案即可,所以并購程序比較簡單,主要的程序還是我們國內(nèi)的審批程序,最終我們花了1.5億元持有了68%的股權(quán)。
 
    現(xiàn)在來看,并購后總體情況還不錯,我們有三位董事進入董事會,有一個常駐的董事在那邊,我們也派技術(shù)人員和管理人員對公司進行治理,對公司的業(yè)務(wù)運作進行支持。
 
    簡單說,它是我們控股的一家公司,通過這家公司把我們的技術(shù)轉(zhuǎn)移到印度去,當然這里面需要二次開發(fā),符合印度相應的標準、材料等方面的要求。
 
    守正出奇的德國“跨界”探索
 
    2013年10月底,中材國際又對外宣布一項海外并購活動。通過收購并增資取得SK所持德國Hazemag& EPR GmbH(簡稱“Hazemag”)59.09%的股權(quán)。
 
    Hazemag是全球破碎機設(shè)計與控制技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊,一家百年老店,我們在海外項目上也在使用它的產(chǎn)品。Hazemag擁有較強的破碎鐵礦、金礦和CR礦等硬質(zhì)物料的研發(fā)能力及技術(shù)、產(chǎn)品與全球營銷渠道。
 
    在談判中,對這家公司照此前三年稅前凈利潤的平均值給出一個估值,再照過往的現(xiàn)金交易的案例談判。這項購買于2011年就開始談判,并在2013年的9月份簽下合同,股權(quán)分別在2014年7月份和2015年3月份交割。由于匯率變化,最終并購支付的總對價為1.6億歐元。
 
    中材國際并購德國Hazemag的目的是什么?
 
    因為水泥行業(yè)在國內(nèi)遇到天花板,在境外市場我們遇到了競爭,不僅面臨既有競爭,還因國內(nèi)產(chǎn)能過剩,新增中國企業(yè)“走出去”的競爭。這種新的競爭更是一種惡性競爭,所以我們希望進入一個跟公司主業(yè)有些相關(guān)的行當。
 
    全球礦業(yè)的規(guī)模大概是全球水泥工程規(guī)模的10倍,礦業(yè)工程的產(chǎn)業(yè)的周期,大概也是水泥的兩到三倍,而且礦業(yè)的生產(chǎn)過程跟我們相似,我們的技術(shù)、業(yè)務(wù)、資源,有很多是可借鑒的。
 
    此次收購最重要意義在于獲取礦山工程機械裝備領(lǐng)域的技術(shù)、品牌競爭力,協(xié)同已有的EPC總承包優(yōu)勢,從而提升公司在全球市場的工程裝備自給率打下堅實基礎(chǔ),并能夠有第二個或第三個主營業(yè)務(wù)來支撐我們發(fā)展。
 
    并購德國這個項目的另一個原因是基于創(chuàng)新體系。我覺得我們需要去學學德國,德國的制造業(yè),德國的質(zhì)量,德國的創(chuàng)新,包括它的品牌建設(shè)這塊,都是我們?nèi)鄙俚?。因為我們從粗放型的?guī)模增長,從賣方市場向完全競爭的體系里面,如何很好地轉(zhuǎn)型,很好地去支持我們的可持續(xù)發(fā)展,目前是存在很多問題的。
 

中材國際海外戰(zhàn)略與“走出去”經(jīng)驗交流沙龍現(xiàn)場
 
    并購經(jīng)驗談
 
    有統(tǒng)計顯示,中國企業(yè)“走出去”并購大概有3/4的項目是虧損的,是失敗的,海外并購的確需要一個過程,開始的時候肯定存在很多問題,但從長遠看,你不出去肯定是不行的,因為現(xiàn)在知識國際化,市場國際化,你僅僅想用中國市場來支撐企業(yè)的發(fā)展是不可能的。
 
    別人進來了我們不出去,肯定不行。但眼前來看,我們還有很多需要具備的條件,有很多需要去經(jīng)歷。
 
    根據(jù)中材國際“走出去”的過程,有幾點經(jīng)驗可以與大家分享。
 
    首先,海外并購首先要考慮并購什么,為什么要并購。不能把戰(zhàn)線拉得很長,把市場面拉得很廣,因為要考慮企業(yè)自身的資源覆蓋和管理覆蓋?,F(xiàn)在中央和國務(wù)院對我們的要求是“做強做優(yōu)做大”,“做強做優(yōu)”在前面,“做大”放在最后。
 
    其次,要關(guān)注境內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的差異,用中國思維在海外做事兒,有巨大風險。海外發(fā)展非常復雜,除了語言和企業(yè)文化差異,法律方面也是完全不一樣的。中國的企業(yè)不管是國有企業(yè),民營企業(yè),有什么事情可以找政府,但到了海外,政府不會違背法律法規(guī)。
 
    因此,我認為中國企業(yè)海外投資最大的風險,就是在中國怎么干的,到海外也怎么干。但顯然,家里做事兒的法子,家外不靈。
 
    德國的有限公司法跟中國的法律完全不同,它只有75%以上的控股才算絕對控股,大股東才說了算。否則,其他的股東必須要一致同意才行。

    而且德國的公司法對于經(jīng)理層是要承擔法律責任的,也就是說,股東能做的權(quán)力是有限的,股東做的事情就是批準預算,然后發(fā)展,其他事情很多是經(jīng)理層的事情,股東是沒有權(quán)力要求經(jīng)理層如何經(jīng)營的??傊《扔杏《鹊牟煌?,德國有德國的不同。

    非洲更復雜,非洲基本上是殖民地國家,甚至現(xiàn)在跟印度、法國,比利時、荷蘭等還有千絲萬縷的聯(lián)系,它的法律很規(guī)范,很完整,但不按法律辦事也是存在的。
 
    所以在非洲你只能速戰(zhàn)速決,最好三年之內(nèi)獲得一個合理的回報,剩下的就不確定了,如果政治穩(wěn)定,社會穩(wěn)定,可能還有些回報,否則說不清楚。

    第三,把專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去干。
 
    這個經(jīng)驗可以從兩個角度闡述。從海外經(jīng)營層面看,國家對國有企業(yè)提出要求,央企管理應該從管經(jīng)營到管資本的角色轉(zhuǎn)換,我的理解就是做好股權(quán)管理,而不是控制企業(yè)經(jīng)營。被并購企業(yè)的管理層都是當?shù)氐膶<遥灰^度干預,應給予更多的信任與做事空間。
 
    從并購過程中看,就是制作短名單,提前選好中介機構(gòu),然后由這些專業(yè)機構(gòu),就是投行、律師、會計師幫助進行交易結(jié)構(gòu)設(shè)計、稅收籌劃、風險控制,把風險控制體系建立好。同樣是把專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去干。
 
    (此文根據(jù)宋壽順在“中材國際海外戰(zhàn)略與‘走出去’經(jīng)驗交流”沙龍活動上的演講整理,有刪節(jié),未經(jīng)本人審閱。)
 
    演講者簡介
 
    宋壽順,男,教授級高級工程師,享受國務(wù)院政府特殊津貼,現(xiàn)任中材國際董事長。歷任中國建材工業(yè)對外經(jīng)濟技術(shù)合作公司副總經(jīng)理,天津水泥工業(yè)設(shè)計研究院有限公司董事長,中材國際副總裁,中國建材機械工業(yè)協(xié)會會長,中國水泥協(xié)會副會長,中國建材工程建設(shè)協(xié)會副會長,中國重型機械工業(yè)協(xié)會副理事長等職。
 
    機構(gòu)簡介
 
    中材國際是全球最大的水泥工程系統(tǒng)集成服務(wù)商之一,主營業(yè)務(wù)是水泥制造、水泥工程、裝備工程。公司擁有完整的水泥工程產(chǎn)業(yè)鏈,2004年起,以EPC和EP總承包模式迅速走向國際舞臺。
 
    除中國市場外,連續(xù)七年獲全球份額第一,2014年在境外市場占有率達到15%。在全球70多個國家和地區(qū),擁有150多條生產(chǎn)線。
關(guān)于“國合·耶魯全球領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃”
 
    “國合·耶魯全球領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃”由國家發(fā)展和改革委員會國際合作中心聯(lián)合耶魯大學管理學院共同推出,旨在為學員與世界級專家學者、政府官員及企業(yè)家提供一個高層次的智慧分享、對話交流與務(wù)實合作的平臺,通過整合“政、產(chǎn)、學、研”四方面領(lǐng)導力要素,培養(yǎng)學員的政策影響力、學術(shù)運用力、產(chǎn)業(yè)競爭力、創(chuàng)新研發(fā)力,為中國政府和企業(yè)培養(yǎng)新一代的領(lǐng)軍人物。
 
 


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中材國際 Hazemag 并購 跨境

責任編輯:曉麗
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