擴張

為了更好的本地化，1998年，美卓開始在天津建造工廠，這是美卓礦山與建筑業(yè)務在中國本地化戰(zhàn)略的開端。之后幾年中，天津工廠經兩次擴建至如今的規(guī)模，它已是全球供應鏈的重要一環(huán)。一些獨有類型的破碎設備被用來供應全球市場，出口臺數接近總銷量的一半。

這比其另外兩家主要競爭對手特雷克斯、山特維克反應都要迅速。不斷增長的訂單也證明了這一決策的正確—設備一旦出現問題就可以直接從天津工廠而非海外調集，反應周期會大大縮短，客戶美譽度也會大大增加。“這讓我們從容了很多。”梁曉峰說。在此基礎上，美卓還在天津、上海和昆明分別建立了三座物流中心用于儲存?zhèn)浼＿@極大的促進了美卓設備在中國的銷售，例如在金礦市場，美卓占有率已達80%以上。

美卓很難因此高枕無憂。礦山和建筑行業(yè)對宏觀經濟常常反應敏感。2008年爆發(fā)的全球金融危機一度讓基礎性行業(yè)陷入泥潭，重創(chuàng)至今仍未恢復。2013年美卓財報顯示，其在礦山和建筑領域收到的訂單就比前一年下降了17%。另外，隨著競爭對手相繼布局中國加上本土制造商的崛起，市場格局開始發(fā)生一些微妙的變化。美卓總裁兼首席執(zhí)行官馬蒂.卡科寧的對策是，先抓住原有客戶的換代需求，并與其在服務領域不斷深入合作；開拓新客戶，進入中端產品市場或者發(fā)現那些尚未充分競爭的新機遇。

后者在今天顯得尤為重要。但并非每個公司都能做到，這大多是一場賭博，有時還需要運氣。“現如今的競爭的確到了新的階段。”在梁曉峰看來，跨國公的本地化戰(zhàn)略已經跨越了銷售和建廠的布局階段，現在是提升和發(fā)展本地能力的窗口期。“第二輪的力量在于你本地究竟消化多少全球的技術。”梁認為關鍵在于能否開發(fā)出真正適合本地區(qū)需求的產品。具體而言，在中國就是如何開拓中端產品市場的問題。即開發(fā)那種具有價格競爭力，但又不是那么昂貴的“足夠好”的產品。

梁曉峰曾通過半年多的實地走訪調查，撰寫厚達百頁的中國市場調研報告遞交給總部。一些批評聲音亦認為美卓專注技術卻對市場不夠敏感，不像美國公司那樣靈活激進。“我們討論了將近一年之久。”梁曉峰回憶說。

收購本地公司無疑是條捷徑。而眼下市場疲軟正是出手良機。在梁的推動下，2012年11月，美卓宣布并購中國中端破碎篩分設備的主要生產廠家韶瑞重工有限公司，韶瑞75%的股份及約330名員工將被轉移至美卓公司。美卓有可能在未來購買其剩余25%的股份。3個月后，美卓再次宣布全資并購其鑄造件供應商浙江省巨鑫錳鋼鑄造廠。“并購對我們而言是重要的一步，讓我們更